《閃電擴張》，企業如何從1到10億執行規模化？

作者是雷德‧霍夫曼(Reid Hoffman)，可以說是科技界的重量級人物。

他是LinkedIn共同創辦人、PayPal創始董事，2010年加入矽谷創投 – 葛雷洛克(Greylock)公司擔任合夥人，也是臉書及Airbnb初期的主要個人投資人，更是OpenAI初始創辦人之一；而在LinkedIn賣給微軟後，他則專心經營另一家AI新創公司 – Inflection AI。沒錯，他是一位出色的天使投資人與連續創業家。


為什麼我會翻開這本書？

在《矽谷創投啟示錄》(The Power Law: Venture Capital and the Making of the New Future)這本創投簡史有提到，網路最讓人興奮之處在於「贏者全拿」，且贏家不必然是做出最好產品的人，反而可能是最快實現規模化、讓網絡飛快運轉的人；所以，Uber當年為了達到規模化，它勢必得砸重金補貼乘客；亞馬遜驚奇地以低毛利的零售業為基礎，發展出規模龐大的基礎建設業務，包含AWS。

這就是後來橫掃矽谷的術語 – 閃電擴張(Blitzscaling)。


本書的主旨

霍夫曼想要告訴世界，矽谷的秘密其實不在於創新，也不在人才、創意與資本的結合，關鍵是這些矽谷公司掌握了「閃電擴張」這個關於成長的秘方。

他有一個使命，想與大眾分享矽谷成功的真正秘訣，來幫助世界各地不僅只在矽谷的創業家 – 如何有系統地設計出一套適合閃電擴張的商業模式。


什麼是閃電擴張？

閃電擴張是個加速器，可以讓你的企業飛快成長，徹底擊潰對手；而它不僅是競爭策略，也是一種生存策略。

閃電擴張不是只有成長，而是能夠在「不確定的情況下」，優先考慮「速度」，而非效率；尤其當有巨大商機在眼前時，若能攀越企業本身的學習曲線來甩開競爭對手，那麼一旦該企業率先取得規模化優勢，就能贏者全拿。


雖然說世上不存在適用於每家公司的完美商業模式，但仍有一些共通點。
以下是霍夫曼認為四個驅動成長的關鍵：

1.做大市場 – 不論是創造新市場、擴大既有市場或仰賴鄰近市場，關注「市場規模」才能成為龐大事業。

2.拓展分銷管道 – 當年Instagram、WhatsApp及Snap都發揮創意，找到能讓產品廣泛分銷又不花大錢的好方法。

這又可分為：

　　1)利用既有網絡
　　2)病毒式傳播 – 即靠用戶的口碑來口耳相傳，達到指數化成長的效果；

　　　　　　　　　可能是自然發生，不過也可藉由獎勵機制來促發。

3.做高毛利的產品 – 簡單一句話「並非所有營收都生而平等」。

4.善用網絡效應 – 這是最關鍵的一項。讓企業維持成長到足以建立高價值並長久經營。
　　霍夫曼以微軟為例，它因Windows與Office，享有多重的網絡效應，建立了長盛不衰的事業。也因為網絡效應能帶來規模報酬遞增，以致最後市場由單一產品或公司壟斷；如今擁有行動平台的企業，如蘋果、谷歌和臉書等，也擁有類似的網絡效應，而且影響力恐怕更甚。


七種高價值企業勝出的商業模式：

1.發展電子位元
發展電子位元而非實體原子；以發展電子位元為基礎的事業更能利用病毒式傳播等分銷技巧，加上高度連網性則提供了更多機會來善用網絡效應，而這一類事業由於變動成本較少，往往能獲得高毛利；例如，軟體產業。

2.成為平台
例如，微軟的Windows平台，如今多數PC/NB仍舊依賴它。

3.從免費到免費增值
一開始免費的神奇力量讓它成為分銷管道中病毒式傳播的有利工具；而在網絡效應方面，它則帶動用戶快速成長到能觸發網絡效應所需的臨界點。例如，Dropbox免費提供2GB的儲存空間，吸引了廣大的用戶基礎；Youtube則是免費使用但有廣告干擾，另有Youtube Premium這種增值版；Spotify也是採免費增值的商業模式。

4.建立網路市集
此乃最成功的商業型態之一，因為能觸發雙邊網絡效應，它讓買賣雙方能快速有效的找到交易對象，且避免了人力不足與基礎設施不夠的問題；例如，當年的eBay及今日的Airbnb。

5.訂閱服務
這個由Salesforce首度推出的軟體即服務(SaaS)模式，當年曾引發各方的質疑，如今事實證明，軟體即服務是企業軟體的主要商業模式。

6.開發數位/無形商品
開發數位商品符合發展電子位元的原則，也有利於平台的發展；例如，LINE中的各式貼圖或電玩市場裡的數位裝備。

7.善用動態消息
動態消息的力量來自它驅動用戶參與，進一步創造廣告營收與長期用戶留存率；臉書、Twitter(現在的X)、Instagram都是靠此模式成為高價值企業。


動用閃電擴張的時機：

1.巨大商機在眼前
例如：馬雲在1999年創立阿里巴巴，看的是比美國電商市場還要龐大的長遠機會。

2.率先取得規模化優勢，能贏者全拿
例如：單純達到規模經濟而觸發網絡效應的Uber及Airbnb；

或是在特定市場率先取得規模化優勢，拉丁美洲的自由市場(MercadoLibre, MELI)就是其中之一，這得歸功於2001年MELI與eBay談成一筆極佳的交易 – 以MELI的19.9%股權換取eBay在巴西併購的子公司經營權(因eBay想專注於歐洲市場)，且有5年的競業禁止協議，重點是還有一個最佳實務分享協議，那5年MELI就像eBay的子公司，但卻可以獨立地在當地市場執行規模化。

3.攀越學習曲線甩開對手
例如：Netflex延攬薩蘭多斯(Ted Sarandos)為內容長，成功開發自己的原創內容，無需仰賴外部片廠，甩開一票經驗老道的好萊塢製片廠。

4.面臨競爭威脅 – 有時候不冒險，將來要面對的競爭風險反倒更高。

5.不論時機好壞，都可借勢
例如：網路泡沫那段慘澹時期，谷歌仍採閃電擴張策略，與美國線上的分銷協議，大幅擴張當年的AdWord業務。雖然收益中高達85%歸美國線上所有，但2001年合作前的谷歌營收僅約1,900萬美元，到2003年雙方合作一年後，谷歌營收已躍升到3.47億美元，成長近20倍。

6.當速度是競爭優勢


結語

閃電擴張或許是抽象的概念，但它確實對當今無數的產業有具體的影響。

雖然我覺得書中很多都是後見之明的分析與見解，但若是對過去的發展沒有足夠的認知，試問要如何應對未來呢？當然霍夫曼在本書中也探討諸多管理哲學，包括一個組織在發展過程中會經歷的8種管理層面的關鍵轉變、背離主流想法的9條全新管理規則。事實上，要在瞬息萬變的不確定世界裡，達成積極成長的目標，你必須擁抱違反直覺的各種規則，可能是違反許多為求效率和降低風險而設計的管理規則，或是背離商學院教的傳統管理智慧，甚至是典型企業管理奉為圭臬的最佳實務。

書中有提到騰訊當年以QQ起家，它是一款傳統的即時通訊軟體，到2010年QQ進入成熟期後，騰訊又推出WeChat，增添另一條產品線來執行閃電擴張，最後完成公司的轉型；霍夫曼鼓勵擁有成熟業務的大公司應該考慮轉向內部創業，為新事業進行閃電擴張，替公司業務注入新的活水。

這讓我想到為何Intel會錯失行動領域的市場？因為在2000年代它一度是最賺錢的公司，在PC及伺服器處理器的寡占利潤太高，在Intel眼中，其他小眾市場的利潤遠不如本身的核心業務，而在其它製造商眼裡，Intel面對趨勢變動反應實在太慢，因晶片設計、裝置與設備的製造商當時早已在設計上採共同合作；不過反觀Intel在1980年代末期曾經成功轉型，則是從虧損的泥淖中自DRAM業務抽離，迎向中央處理器(CPU)的新興市場，與2003~07年的時空背景大為不同。

最好的公司會在一個市場成功地閃電擴張後，持續跳入下一個新市場，例如前述的騰訊及1980年代的Intel。沒有一個市場會永遠有價值，改變的需求永無止盡。重點是，公司有沒有魄力投入一個它看不見光芒的未知市場。

所以創投家彼得‧提爾(Peter Thiel)曾說過：

『絕佳的思考能力很罕見，但比天才更稀少的是勇氣。』

谷歌的搜尋市佔率去年第四季跌破90%；而它近期正式推出的AI Mode，能帶領這一家公司進入新一輪的閃電擴張嗎？


[後記]

霍夫曼於史丹佛大學就讀時期的同窗好友，就是《從0到1》的作者 – 彼得‧提爾。

而提爾可以說是第一個明確談到乘冪定律/冪次法則(Power law)的創投家；他們兩人都是PayPal黑手黨(PayPal Mafia)成員，另外伊隆·馬斯克(Elon Musk)及YouTube共同創辦人陳士駿(Steve Chen)等人也都是成員之一。