《零規則》；Netflix–沒有規則，就是唯一的規則
本書是Netflix創辦人里德‧海斯汀(Reed Hastings)與歐洲工商管理學院(INSEAD)教授艾琳‧梅爾(Erin Meyer)共同合作，帶領讀者一窺Netflix的企業文化 – 沒有規則，就是唯一的規則(No Rules Rules)。
為什麼我會翻開這本書？
在《閃電擴張》中，雷德‧霍夫曼(Reid Hoffman)形容Netflix一路上接受挑戰，從郵寄DVD到串流、再從買版權播放到內部原創影片內容，成功攀越多條陡峭的學習曲線，最終擊敗了當年的巨擘百視達與近幾年那一干傳統的好萊塢製片廠。
2000年時，海斯汀曾登門百視達，毛遂自薦開價五千萬美元被收購，但遭百視達拒絕；如今，它是全球最大的影音串流平台，市值突破五千億美元(截至2025年5月底)。
海斯汀這位領導者怎麼辦到的？
本書的主旨
Netflix企業文化強調「以人為本」(people over process)、創新勝過效率，而且公司規定很少。
當年百視達擁有品牌、財力及資源，當然也有願景，當人們問海斯汀為何最後卻是Netflix勝出？他回答：「Netflix不同的是，我們的規則就是，沒有規則。」因此能彈性地因應周遭機會及環境的變遷，包括訂閱戶需求的改變，來持續不斷地成長與適應。事後回顧，Netflix說他們的北極星，是建立一家能快速適應的公司。
Netflix企業文化其實創造了一種「自由與責任」(Freedom & Responsibility)的風氣。最棒的是，培養這種風氣後，將自然而然地出現正向循環，例如能吸引到更多優秀人才來累積人才密度，如此又能進一步來鬆綁公司規定。而要建立容許這類自由度的基礎，必須先強化兩項條件：累積人才密度與倡行誠實敢言；當前述兩條件到位後，接著可以：減少控制。
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全書以九個篇章來闡述這三大步驟是如何執行，又再細分為三個循環，如此發展下去，一家公司的效率與創新都將達到頂尖的程度。
第一循環：累積人才密度→鼓勵誠實敢言→開始放鬆控制
第二循環：強化人才密度→增進誠實敢言→放鬆更多控制
第三循環：人才密度最大化→誠實敢言最大化→去除大部分控制
整理三大步驟如下：
一、累積人才密度
Netflix於2001年面對第一次的裁員經驗，反倒讓海斯汀學到人才密度提高後有利團隊績效，優秀的同仁能幫助彼此進步更快，這又提升了個人動力與滿足感。最重要的是，與有才能的人共事充滿樂趣！這是第一循環，打造高績效團隊，有頂尖的同事，才有一流的工作環境。
第二循環是拿出業界最高薪資。在軟體業界有一個觀念 – 搖滾巨星法則(rock-star principle)，最優秀的軟體工程師所帶來的價值是普通工程師的百倍，甚至比爾‧蓋茲說此差距可達到一萬倍！因此在Netflix，只要是優秀員工的市場行情有所改變，那價碼對公司而言絕對都出得起！更有趣的是，Netflix認為了解你自己的市場行情是你自己的責任，公司對於獵人頭挖角電話只有一個原則：婉拒之前，先問「開價多少？」，然後主動幫你加薪。
第三循環則是實行留任測試。在Netflix的分散式決策體系下，公司內的每一層級都選對人(hierarchy of picking)，每一層級產出的結果都是優良的(當然仍會有錯誤的決策)，這正是高人才密度的意涵。但是，高人才密度的工作環境不是大家庭，在Netflix，他們會說：
他們將公司想像為一支冠軍隊伍，選手們都知道教練的角色是負責升級團隊，必要時必須汰舊換新，讓隊伍從可以晉級到成為最好；不過，海斯汀不鼓勵所謂的「強制分級評等」(stack ranking)(即排名與解雇)，此評量法將扼殺團隊合作，也會澆熄高績效團隊的正面能量。
二、倡行誠實敢言(與強調組織的透明化)
在Netflix，他們欣然接受誠實。誠實敢言的第一循環是，以正面動機，給予同仁回饋(說出你的真心話)。會議中，你如果不同意某個同事卻不說，或是把有益的意見悶在心裡不說，形同是對公司不忠。畢竟公司僱用你，為的就是你的看法，Netflix鼓勵多多回饋。
第二循環是強調組織的透明化。海斯汀在亞斯本研究院(Aspen Institute)時學到兩件事：
(1)提倡公司財務透明度，讓員工都能看見公司的每個面向
(2)投資大量時間與精力，訓練所有員工都看得懂每周營運報表
此做法能激起員工心中的熱情、責任心與當責意識。海斯汀說：「我希望讓員工覺得自己是Netflix的一份子，而非只是替Netflix做事。」
第三循環是進一步建立回饋圈。這裡海斯汀嘗試建立一套機制，來確保員工都會練習誠實，那就是每半年到一年做一次回饋評量(他稱之為360度評量報告)，但是要避免匿名與評分，更不能與加薪及升遷評估綁在一起，如此能確保每位員工都能定期收到有建設性的意見。
三、減少控制
有了基本的人才密度與初步的誠實敢言政策後，可以慢慢開始去除一些控制。第一循環是刪除休假規定與廢除差旅及費用規定，這兩條準則的背後是「行動永遠考量Netflix的最大利益」。刪除休假規定還需要主管帶頭示範休長假，否則「沒有休假規定」將變成「沒休假」的規定；廢除差旅及費用規定，則請員工事前想像預演該如何向主管解釋報帳的合理性，如果覺得有點不自在，那麼就與主管溝通或改買便宜的選項。
第二循環是決策不必上級核准。在多數公司，員工總會揣摩上意，盡量做上司最有可能支持的決定。海斯汀則表明：「在Netflix不必討好上司，盡力去做對公司好的事。」他鼓勵員工勇於承擔責任去冒險，因長遠來看，他們這一類產業的最大威脅不是犯錯，而是缺乏創新。他們所冒的險是拿不出新的創意來娛樂訂閱戶。所以，他們會讓當責的員工成為掌握全盤的領袖，鼓勵「個人」勇敢去下注。
第三循環則是充分資訊，放心授權。領導的方式有兩種，一種是管控式的領導，如果組織內沒有信任感，員工的判斷力還不到位，那麼你應該選擇控制管理；但在Netflix，在刪除一些公司規定後，加上放鬆的組織決策核准程序，以及非常高密度的人才下，他們選擇資訊式的領導，各階級都有一層背景資訊(公司的策略方向)，從執行長到專案負責人，從上到下都能創造一致的認同，最終，掌握全盤的領袖會是底層階級的當責員工。如此，他們建立一家能快速適應突如其來的機會和商業環境變遷的頂尖公司。
結語
為什倖存下來的是Netflix，而非當年的巨擘百視達？在這本書完成之前，就連海斯汀自己也承認，他其實也看不太出來。但事實是，Netflix擁有百視達沒有的彈性企業文化，在短短不到20年內，帶領公司經歷四次娛樂與商業環境的重大轉型，重點是都非常成功。
(1)從郵寄DVD到串流
(2)從串流舊有內容，到發包給外部片廠製作全新的原創節目
(3)從買版權轉為內部自製原創影集與電影
(4)從美國到全球化
書末，海斯汀則坦言是否執行自由與責任的企業文化，端視你公司的產業型態。如果是醫療急診、航太檢修、礦場管理等此類注重安全性的產業，那麼程序與規定的企業文化是必要的做法；但若你經營的是創意產業，最大的風險不是犯錯或失去一致性，而是無法吸引頂尖人才、無法開發出新產品，或不能因應環境變化來迅速改變方向。
[後記]
百視達當初拒絕Netflix提議的五千萬美元收購案，這則故事讓我想到臉書於2014年以十億美元收購Instagram，如今Instagram在Meta(即臉書)的廣告收益占比已近五成(占比可能持續攀升)，而Meta的市值目前約為1.75兆美元，此一收購案絕對堪稱史上最划算的案子，祖克柏(Mark Zuckerberg)當年對他的商業版圖有長期的規劃，看到當時用戶已快速轉往行動裝置，加上2008年收購Twitter失敗的教訓，他當機立斷買下Instagram；反觀2000年初Netflix的五千萬美元估值，如今則膨脹超過一萬倍，成為一家值五千億美元巨擘，不知道百視達有沒有作嘔？
為什麼我會翻開這本書？
在《閃電擴張》中，雷德‧霍夫曼(Reid Hoffman)形容Netflix一路上接受挑戰，從郵寄DVD到串流、再從買版權播放到內部原創影片內容，成功攀越多條陡峭的學習曲線，最終擊敗了當年的巨擘百視達與近幾年那一干傳統的好萊塢製片廠。
2000年時，海斯汀曾登門百視達，毛遂自薦開價五千萬美元被收購，但遭百視達拒絕；如今，它是全球最大的影音串流平台，市值突破五千億美元(截至2025年5月底)。
海斯汀這位領導者怎麼辦到的？
本書的主旨
Netflix企業文化強調「以人為本」(people over process)、創新勝過效率，而且公司規定很少。
當年百視達擁有品牌、財力及資源，當然也有願景，當人們問海斯汀為何最後卻是Netflix勝出？他回答：「Netflix不同的是，我們的規則就是，沒有規則。」因此能彈性地因應周遭機會及環境的變遷，包括訂閱戶需求的改變，來持續不斷地成長與適應。事後回顧，Netflix說他們的北極星，是建立一家能快速適應的公司。
Netflix企業文化其實創造了一種「自由與責任」(Freedom & Responsibility)的風氣。最棒的是，培養這種風氣後，將自然而然地出現正向循環，例如能吸引到更多優秀人才來累積人才密度，如此又能進一步來鬆綁公司規定。而要建立容許這類自由度的基礎，必須先強化兩項條件：累積人才密度與倡行誠實敢言；當前述兩條件到位後，接著可以：減少控制。
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全書以九個篇章來闡述這三大步驟是如何執行，又再細分為三個循環，如此發展下去，一家公司的效率與創新都將達到頂尖的程度。
第一循環：累積人才密度→鼓勵誠實敢言→開始放鬆控制
第二循環：強化人才密度→增進誠實敢言→放鬆更多控制
第三循環：人才密度最大化→誠實敢言最大化→去除大部分控制
整理三大步驟如下：
一、累積人才密度
Netflix於2001年面對第一次的裁員經驗，反倒讓海斯汀學到人才密度提高後有利團隊績效，優秀的同仁能幫助彼此進步更快，這又提升了個人動力與滿足感。最重要的是，與有才能的人共事充滿樂趣！這是第一循環，打造高績效團隊，有頂尖的同事，才有一流的工作環境。
第二循環是拿出業界最高薪資。在軟體業界有一個觀念 – 搖滾巨星法則(rock-star principle)，最優秀的軟體工程師所帶來的價值是普通工程師的百倍，甚至比爾‧蓋茲說此差距可達到一萬倍！因此在Netflix，只要是優秀員工的市場行情有所改變，那價碼對公司而言絕對都出得起！更有趣的是，Netflix認為了解你自己的市場行情是你自己的責任，公司對於獵人頭挖角電話只有一個原則：婉拒之前，先問「開價多少？」，然後主動幫你加薪。
第三循環則是實行留任測試。在Netflix的分散式決策體系下，公司內的每一層級都選對人(hierarchy of picking)，每一層級產出的結果都是優良的(當然仍會有錯誤的決策)，這正是高人才密度的意涵。但是，高人才密度的工作環境不是大家庭，在Netflix，他們會說：
『我們是一個團隊，不是一家人』
他們將公司想像為一支冠軍隊伍，選手們都知道教練的角色是負責升級團隊，必要時必須汰舊換新，讓隊伍從可以晉級到成為最好；不過，海斯汀不鼓勵所謂的「強制分級評等」(stack ranking)(即排名與解雇)，此評量法將扼殺團隊合作，也會澆熄高績效團隊的正面能量。
二、倡行誠實敢言(與強調組織的透明化)
在Netflix，他們欣然接受誠實。誠實敢言的第一循環是，以正面動機，給予同仁回饋(說出你的真心話)。會議中，你如果不同意某個同事卻不說，或是把有益的意見悶在心裡不說，形同是對公司不忠。畢竟公司僱用你，為的就是你的看法，Netflix鼓勵多多回饋。
第二循環是強調組織的透明化。海斯汀在亞斯本研究院(Aspen Institute)時學到兩件事：
(1)提倡公司財務透明度，讓員工都能看見公司的每個面向
(2)投資大量時間與精力，訓練所有員工都看得懂每周營運報表
此做法能激起員工心中的熱情、責任心與當責意識。海斯汀說：「我希望讓員工覺得自己是Netflix的一份子，而非只是替Netflix做事。」
第三循環是進一步建立回饋圈。這裡海斯汀嘗試建立一套機制，來確保員工都會練習誠實，那就是每半年到一年做一次回饋評量(他稱之為360度評量報告)，但是要避免匿名與評分，更不能與加薪及升遷評估綁在一起，如此能確保每位員工都能定期收到有建設性的意見。
三、減少控制
有了基本的人才密度與初步的誠實敢言政策後，可以慢慢開始去除一些控制。第一循環是刪除休假規定與廢除差旅及費用規定，這兩條準則的背後是「行動永遠考量Netflix的最大利益」。刪除休假規定還需要主管帶頭示範休長假，否則「沒有休假規定」將變成「沒休假」的規定；廢除差旅及費用規定，則請員工事前想像預演該如何向主管解釋報帳的合理性，如果覺得有點不自在，那麼就與主管溝通或改買便宜的選項。
第二循環是決策不必上級核准。在多數公司，員工總會揣摩上意，盡量做上司最有可能支持的決定。海斯汀則表明：「在Netflix不必討好上司，盡力去做對公司好的事。」他鼓勵員工勇於承擔責任去冒險，因長遠來看，他們這一類產業的最大威脅不是犯錯，而是缺乏創新。他們所冒的險是拿不出新的創意來娛樂訂閱戶。所以，他們會讓當責的員工成為掌握全盤的領袖，鼓勵「個人」勇敢去下注。
第三循環則是充分資訊，放心授權。領導的方式有兩種，一種是管控式的領導，如果組織內沒有信任感，員工的判斷力還不到位，那麼你應該選擇控制管理；但在Netflix，在刪除一些公司規定後，加上放鬆的組織決策核准程序，以及非常高密度的人才下，他們選擇資訊式的領導，各階級都有一層背景資訊(公司的策略方向)，從執行長到專案負責人，從上到下都能創造一致的認同，最終，掌握全盤的領袖會是底層階級的當責員工。如此，他們建立一家能快速適應突如其來的機會和商業環境變遷的頂尖公司。
結語
為什倖存下來的是Netflix，而非當年的巨擘百視達？在這本書完成之前，就連海斯汀自己也承認，他其實也看不太出來。但事實是，Netflix擁有百視達沒有的彈性企業文化，在短短不到20年內，帶領公司經歷四次娛樂與商業環境的重大轉型，重點是都非常成功。
(1)從郵寄DVD到串流
(2)從串流舊有內容，到發包給外部片廠製作全新的原創節目
(3)從買版權轉為內部自製原創影集與電影
(4)從美國到全球化
書末，海斯汀則坦言是否執行自由與責任的企業文化，端視你公司的產業型態。如果是醫療急診、航太檢修、礦場管理等此類注重安全性的產業，那麼程序與規定的企業文化是必要的做法；但若你經營的是創意產業，最大的風險不是犯錯或失去一致性，而是無法吸引頂尖人才、無法開發出新產品，或不能因應環境變化來迅速改變方向。
[後記]
百視達當初拒絕Netflix提議的五千萬美元收購案，這則故事讓我想到臉書於2014年以十億美元收購Instagram，如今Instagram在Meta(即臉書)的廣告收益占比已近五成(占比可能持續攀升)，而Meta的市值目前約為1.75兆美元，此一收購案絕對堪稱史上最划算的案子，祖克柏(Mark Zuckerberg)當年對他的商業版圖有長期的規劃，看到當時用戶已快速轉往行動裝置，加上2008年收購Twitter失敗的教訓，他當機立斷買下Instagram；反觀2000年初Netflix的五千萬美元估值，如今則膨脹超過一萬倍，成為一家值五千億美元巨擘，不知道百視達有沒有作嘔？
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