《成為賈伯斯》，那些不經意的連結
這本書談的不是一個理所當然的成功故事，而是一部關於「成長」的演變史。
《成為賈伯斯》之所以獨特且極具分量，在於它代表著少數能被賈伯斯稱作「朋友」之人的內心聲音。有別於賈伯斯逝世後，排山倒海而來、多數僅只重現他在1980年代狂妄天才刻板印象的書籍、影像回顧等，本書透過深度追蹤，刻畫了一個更為真實、更具真性情的賈伯斯。
作者布倫特·史蘭德(Brent Schlender)與賈伯斯的緣分，可以追溯到1986年。當年，史蘭德受命為NeXT的宣傳進行採訪報導，從此開啟了長達近25年的深度追蹤與訪談。史蘭德主修英國文學，卻也懂得編寫一些簡單的遊戲程式 – 這位讓賈伯斯露出不可置信眼神的科技線記者，最終成了賈伯斯真正信任的摯友之一。他先後為《華爾街日報》和《財星》撰寫矽谷發展的報導生涯，這幾乎就是一部完整的個人電腦(PC)革命編年史，也替本書奠定了權威且細膩的基調。
為什麼我會翻開這本書？
源於最近讀了艾德‧卡特莫爾(Ed Catmull)著作《創意電力公司》。那本書不僅揭示了皮克斯(Pixar)與賈伯斯之間深刻而複雜的淵源，更成為理解賈伯斯完成自我蛻變的關鍵線索。
卡特莫爾回憶，1986年皮克斯從盧卡斯影業獨立出來後，「賈伯斯買下我們，便把我們視如己出，拼命保護我們。」他們關係中所展現的真誠與情感，在2006年皮克斯出售給迪士尼案塵埃落定的那晚達到高潮。賈伯斯在卡特莫爾辦公室內，用手臂環抱著卡特莫爾與拉薩特(John Lasseter)，流下了淚水 – 卡特莫爾形容那是「摻雜著自豪、如釋重負……坦白說，還有愛的淚水。」
《創意電力公司》書末的後記，特別提到了賈伯斯在皮克斯25年間的巨大轉變。他透過同時管理兩間成功公司獲得了實用的經驗，變得更有智慧，更明白何時該停止逼迫他人，也更擅長理解和合作。這也讓卡特莫爾對《成為賈伯斯》的評價格外具有意義：「我希望本書成為賈伯斯的蓋棺論定之作。」
那麼，這本書的價值與核心主張是什麼？史蘭德試圖回答一個簡單卻深刻的問題：
『賈伯斯如何從失敗中蛻變為真正具有遠見的領導者？』
本書的主旨
可以濃縮為四個字：『從失敗中學習。』
賈伯斯人生最後十年所展現的睿智、耐心、自省與領導力，並非與生俱來。這些寶貴的特質，都是從他早年的挫折、被逐出的流浪階段、NeXT的艱難掙扎，以及在皮克斯的長期磨練中，慢慢摸索和提煉出來的。他依舊固執、追求完美、毫不妥協，但他同時又具備著強烈的好奇心和願意學習、改變自我的謙遜。他不再只是那位脾氣暴躁的天才，而是一個在痛苦經驗中，成功淬鍊出智慧的人。
在皮克斯的修煉
皮克斯無疑是塑造賈伯斯後期領導風格的關鍵修煉場。
在這裡，他得以從容抽身，深入了解消費科技產業的本質，並磨練出兩項核心領導力：
另一位在皮克斯的摯友拉薩特則帶給與賈伯斯輕鬆愉快的氣氛。拉薩特曾飽受迪士尼動畫當時官僚僵化的折磨，之後在皮克斯遇見伯樂。作為頑皮跳跳燈的發想者，他被視為皮克斯動畫的靈魂。
賈伯斯在皮克斯的生涯軌跡中，親眼見證了卡特莫爾、拉薩特及其他優秀團隊成員如何同心協力施展他們的才華。尤其在1990年代中期皮克斯正式踏上電影之路後，他真正理解到團隊合作比他原先想的更為複雜，並非簡單地集結各路精英就能辦到。他也因此更懂得如何去領導和鼓舞下屬，學會了在善於激勵之餘，展現出更多的耐心。
而在談判協商風格方面，賈伯斯除了刻板印象的強悍外，在皮克斯也培育了更多細膩與彈性。卡特莫爾與拉薩特負責對內的創意，對外與迪士尼的發片商談判及上市計畫，則由賈伯斯出面代表。特別是在《玩具總動員》走紅後與迪士尼的議約，賈伯斯展現了他對未來遠景冷靜又正確的評估。
這段淬鍊印證了賈伯斯在史丹佛大學畢業演說所談及的第一則故事 – 人生的事件唯有在回顧之時，才能串連出有意義的軌跡。賈伯斯認為，這個信念徹底翻轉他的人生。儘管皮克斯的故事沒有入列他當年的演講稿，但我認為這正是本書 – 『蛻變』 – 最關鍵的連接點。
重塑蘋果：賈伯斯對「質感」與體驗的執著
賈伯斯早年對產品的執著，其核心在於對「質感」的極致追求。
1977年，年輕的賈伯斯很喜歡翻看Sony的產品宣傳資料，並好奇消費者為何願意多花15%以上的溢價購買Sony產品。直到他細看這些宣傳手冊，並親手撫摸紙張的質地時，他才恍然大悟：「啊，不是產品，是質感。」 他意識到，產品的美學、包裝、乃至於體驗的每個環節，共同構成了品牌的價值。
回鍋蘋果後，他的產品設計力行極簡美學，行銷策略乾淨俐落、充滿活力。賈伯斯不願讓他的產品落入那些薄利多銷、俗不可耐的連鎖商店去銷售，因為這完全悖離他的理念。他決定打造蘋果直營店，以完全掌握顧客體驗。
他從法國或義大利的度假經驗中汲取靈感。當他太太在精品店眼花撩亂時，賈伯斯則纏著店員追問：為什麼在這樣小的空間陳列商品？ 顧客動線如何設計？好奇著店內木頭、拱門、樓梯、自然採光與人工照明的設計？他研究的不是商品本身，而是空間與體驗的營造藝術。
因此，1998年，賈伯斯說服了Gap的執行長戴克斯勒(Mickey Drexler)加入蘋果董事會。接著，2000年，他聘用大型連鎖賣場Target的商品部副總裁強森(Ron Johnson)，指派給他一項簡單卻大膽的任務：設立實體商店。2001年5月1日，第一批蘋果直營店盛大開幕。
蘋果直營店的核心訴求是營造氣氛，吸引消費者一擲千金，因為它銷售的是一種生活風格。不論是在直營店，還是iTunes內建的商店，甚至是軟硬體方面的整合，蘋果都極度重視消費者體驗，這是品牌經營的一大重點。他們不重視短期銷售數據，也不在乎公司股價的波動，而是讓消費者有所選擇，看重的是產品與體驗的品質。蘋果重新定義了「品質」– 那是掌握人性的脈動與無微不至的細節。
結語
我認為本書堪稱完美地詮釋了賈伯斯如何從一位年輕狂徒進化成為偉大領導者的細節。史蘭德巧妙地將創立NeXT與皮克斯階段的賈伯斯進行了多點式的連結，清晰揭示了失敗如何化為成功的基石。
透過賈伯斯這條非典型的演變之路，我學到了以下幾項精髓：
一、明白耐心的價值：戰略性的沉穩
過去，賈伯斯以急躁與一意孤行著稱。然而，在拯救NeXT、協商交易與帶領皮克斯上市期間，他培養出必要的紀律 – 明白耐心的價值。最典型的例子是在與迪士尼交惡的2000年代初，他花了整整三年時間，展現出無比的耐心，等待前執行長艾斯納(Michael Eisner)的垮台，才得以與羅伯特·艾格(Robert Iger)洽談皮克斯被收購的世紀交易。耐心，成了他後期實施遠大策略的武器。
二、人性：或可以說是同理心
後期的賈伯斯展現了顯著的人性，或可以說是同理心。iPod團隊負責人東尼‧費德爾(Tony Fadell)評論說，賈伯斯雖然仍有強烈的意見，但態度變得更溫和、更體貼，這表示「他信任他的人」。後期的賈伯斯已不會當眾讓員工難堪，他會帶員工出去散步、私下談話，甚至賦予他人權力。過去是教訓或難堪的場面，如今變成了極具生產力且能建立互信關係的指導過程。
三、迅速堅定的行動：直覺與決斷力
賈伯斯始終擁有強烈的直覺，但更重要的是他能將其轉化為迅速堅定的行動。1990年代末期，當MP3音檔逐漸躍為主流時，賈伯斯彼時仍在整頓蘋果內部產品線。但在2000年，他意識到蘋果必須跨入音樂產業，並且動作要快。他立即拍板收購了SoundJam，並在保密協定下將其迅速改造為iTunes；罹癌後的賈伯斯反而更加專心工作，而且加倍投入。關於iPhone的醞釀和決策，全部發生在2005年1月，展現了他當機立斷、果敢出擊的能力，並最終於2007年1 月正式推出。
四、盡力做到最好：全盤推翻的勇氣
「盡力做到最好」，是賈伯斯從皮克斯學到的最重要一課。當年打造蘋果直營店的方針路線一度錯誤，強森於驗收前夕稟報賈伯斯。賈伯斯分享他在皮克斯學到的教訓：幾乎他們製作的每部電影，最後總有個地方不對勁，但令人吃驚的是，他們心甘情願全盤推翻，重來一遍，直到做對為止。這個哲學體現了對品質的極致承諾，超越了時程或成本的考量，他們要盡力做到最好。
最後，儘管卡特莫爾說，這些年來賈伯斯變了很多，但賈伯斯本人一樣不承認自己的轉變。或許，是他不願意回顧過去而只向前看；又或許，真正的成長從來不是對外界的宣稱，而是在實踐的道路上不斷修正自我的堅韌與謙遜。這本《成為賈伯斯》讓我看到：偉大，從來不是橫空出世，而是歷經磨難、刻意修煉而成的結果。
最後，我會推薦這本書給誰？
這本書的真實性，得到了許多真正熟識賈伯斯的蘋果內部人士的公開認同，特別是設計長強尼·艾夫(Jony Ive)及執行長提姆·庫克(Tim Cook)。一如本書書背所強調 –「蘋果人：這才是我們認識的賈伯斯！」
因此，我會將本書推薦給：
[後記]
在眾多我曾拜讀過的成功人士中，不少人對「禪學」抱有極大的興趣，這包括Nike創辦人 – 菲爾‧奈特(Phil Knight)、NBA傳奇教練「禪師」– 菲爾‧傑克森(Phil Jackson)、超馬傳奇 – 史考特‧傑瑞克(Scott Jurek)，以及帶領蘋果重返榮耀的賈伯斯。
禪學為賈伯斯提供了安身立命的哲學根基。他年輕時經常打坐，雖因家庭生活而中斷，但他重讀過多次鈴木俊隆的經典著作《禪者的初心》。後期，他更每週都在辦公室向禪師乙川弘文請益。
這種對禪學的鑽研，引導賈伯斯走向簡單與純粹，也深刻影響了他所打造的全新蘋果文化：只要是無關緊要或讓人分心的一切，都應直接拒絕。
這種「極簡主義」體現於蘋果公司的各個方面：
這個哲學的最佳註腳，莫過於 2011 年在蘋果總部舉辦的賈伯斯追思會尾聲。當酷玩樂團(Coldplay)再度獻唱時，主唱克里斯·馬汀(Chris Martin)說：「不會耽擱各位太多時間。相信史帝夫會希望大家回去專心工作。」
《成為賈伯斯》之所以獨特且極具分量，在於它代表著少數能被賈伯斯稱作「朋友」之人的內心聲音。有別於賈伯斯逝世後，排山倒海而來、多數僅只重現他在1980年代狂妄天才刻板印象的書籍、影像回顧等，本書透過深度追蹤，刻畫了一個更為真實、更具真性情的賈伯斯。
作者布倫特·史蘭德(Brent Schlender)與賈伯斯的緣分，可以追溯到1986年。當年，史蘭德受命為NeXT的宣傳進行採訪報導，從此開啟了長達近25年的深度追蹤與訪談。史蘭德主修英國文學，卻也懂得編寫一些簡單的遊戲程式 – 這位讓賈伯斯露出不可置信眼神的科技線記者，最終成了賈伯斯真正信任的摯友之一。他先後為《華爾街日報》和《財星》撰寫矽谷發展的報導生涯，這幾乎就是一部完整的個人電腦(PC)革命編年史，也替本書奠定了權威且細膩的基調。
為什麼我會翻開這本書？
源於最近讀了艾德‧卡特莫爾(Ed Catmull)著作《創意電力公司》。那本書不僅揭示了皮克斯(Pixar)與賈伯斯之間深刻而複雜的淵源，更成為理解賈伯斯完成自我蛻變的關鍵線索。
卡特莫爾回憶，1986年皮克斯從盧卡斯影業獨立出來後，「賈伯斯買下我們，便把我們視如己出，拼命保護我們。」他們關係中所展現的真誠與情感，在2006年皮克斯出售給迪士尼案塵埃落定的那晚達到高潮。賈伯斯在卡特莫爾辦公室內，用手臂環抱著卡特莫爾與拉薩特(John Lasseter)，流下了淚水 – 卡特莫爾形容那是「摻雜著自豪、如釋重負……坦白說，還有愛的淚水。」
《創意電力公司》書末的後記，特別提到了賈伯斯在皮克斯25年間的巨大轉變。他透過同時管理兩間成功公司獲得了實用的經驗，變得更有智慧，更明白何時該停止逼迫他人，也更擅長理解和合作。這也讓卡特莫爾對《成為賈伯斯》的評價格外具有意義：「我希望本書成為賈伯斯的蓋棺論定之作。」
那麼，這本書的價值與核心主張是什麼？史蘭德試圖回答一個簡單卻深刻的問題：
『賈伯斯如何從失敗中蛻變為真正具有遠見的領導者？』
本書的主旨
可以濃縮為四個字：『從失敗中學習。』
賈伯斯人生最後十年所展現的睿智、耐心、自省與領導力，並非與生俱來。這些寶貴的特質，都是從他早年的挫折、被逐出的流浪階段、NeXT的艱難掙扎，以及在皮克斯的長期磨練中，慢慢摸索和提煉出來的。他依舊固執、追求完美、毫不妥協，但他同時又具備著強烈的好奇心和願意學習、改變自我的謙遜。他不再只是那位脾氣暴躁的天才，而是一個在痛苦經驗中，成功淬鍊出智慧的人。
在皮克斯的修煉
皮克斯無疑是塑造賈伯斯後期領導風格的關鍵修煉場。
在這裡，他得以從容抽身，深入了解消費科技產業的本質，並磨練出兩項核心領導力：
- 於逆境中殺出重圍的從容與冷靜。
- 利用創新的力量，持續領先群倫的洞察力。
另一位在皮克斯的摯友拉薩特則帶給與賈伯斯輕鬆愉快的氣氛。拉薩特曾飽受迪士尼動畫當時官僚僵化的折磨，之後在皮克斯遇見伯樂。作為頑皮跳跳燈的發想者，他被視為皮克斯動畫的靈魂。
賈伯斯在皮克斯的生涯軌跡中，親眼見證了卡特莫爾、拉薩特及其他優秀團隊成員如何同心協力施展他們的才華。尤其在1990年代中期皮克斯正式踏上電影之路後，他真正理解到團隊合作比他原先想的更為複雜，並非簡單地集結各路精英就能辦到。他也因此更懂得如何去領導和鼓舞下屬，學會了在善於激勵之餘，展現出更多的耐心。
而在談判協商風格方面，賈伯斯除了刻板印象的強悍外，在皮克斯也培育了更多細膩與彈性。卡特莫爾與拉薩特負責對內的創意，對外與迪士尼的發片商談判及上市計畫，則由賈伯斯出面代表。特別是在《玩具總動員》走紅後與迪士尼的議約，賈伯斯展現了他對未來遠景冷靜又正確的評估。
這段淬鍊印證了賈伯斯在史丹佛大學畢業演說所談及的第一則故事 – 人生的事件唯有在回顧之時，才能串連出有意義的軌跡。賈伯斯認為，這個信念徹底翻轉他的人生。儘管皮克斯的故事沒有入列他當年的演講稿，但我認為這正是本書 – 『蛻變』 – 最關鍵的連接點。
重塑蘋果：賈伯斯對「質感」與體驗的執著
賈伯斯早年對產品的執著，其核心在於對「質感」的極致追求。
1977年，年輕的賈伯斯很喜歡翻看Sony的產品宣傳資料，並好奇消費者為何願意多花15%以上的溢價購買Sony產品。直到他細看這些宣傳手冊，並親手撫摸紙張的質地時，他才恍然大悟：「啊，不是產品，是質感。」 他意識到，產品的美學、包裝、乃至於體驗的每個環節，共同構成了品牌的價值。
回鍋蘋果後，他的產品設計力行極簡美學，行銷策略乾淨俐落、充滿活力。賈伯斯不願讓他的產品落入那些薄利多銷、俗不可耐的連鎖商店去銷售，因為這完全悖離他的理念。他決定打造蘋果直營店，以完全掌握顧客體驗。
他從法國或義大利的度假經驗中汲取靈感。當他太太在精品店眼花撩亂時，賈伯斯則纏著店員追問：為什麼在這樣小的空間陳列商品？ 顧客動線如何設計？好奇著店內木頭、拱門、樓梯、自然採光與人工照明的設計？他研究的不是商品本身，而是空間與體驗的營造藝術。
因此，1998年，賈伯斯說服了Gap的執行長戴克斯勒(Mickey Drexler)加入蘋果董事會。接著，2000年，他聘用大型連鎖賣場Target的商品部副總裁強森(Ron Johnson)，指派給他一項簡單卻大膽的任務：設立實體商店。2001年5月1日，第一批蘋果直營店盛大開幕。
蘋果直營店的核心訴求是營造氣氛，吸引消費者一擲千金，因為它銷售的是一種生活風格。不論是在直營店，還是iTunes內建的商店，甚至是軟硬體方面的整合，蘋果都極度重視消費者體驗，這是品牌經營的一大重點。他們不重視短期銷售數據，也不在乎公司股價的波動，而是讓消費者有所選擇，看重的是產品與體驗的品質。蘋果重新定義了「品質」– 那是掌握人性的脈動與無微不至的細節。
結語
我認為本書堪稱完美地詮釋了賈伯斯如何從一位年輕狂徒進化成為偉大領導者的細節。史蘭德巧妙地將創立NeXT與皮克斯階段的賈伯斯進行了多點式的連結，清晰揭示了失敗如何化為成功的基石。
透過賈伯斯這條非典型的演變之路，我學到了以下幾項精髓：
一、明白耐心的價值：戰略性的沉穩
過去，賈伯斯以急躁與一意孤行著稱。然而，在拯救NeXT、協商交易與帶領皮克斯上市期間，他培養出必要的紀律 – 明白耐心的價值。最典型的例子是在與迪士尼交惡的2000年代初，他花了整整三年時間，展現出無比的耐心，等待前執行長艾斯納(Michael Eisner)的垮台，才得以與羅伯特·艾格(Robert Iger)洽談皮克斯被收購的世紀交易。耐心，成了他後期實施遠大策略的武器。
二、人性：或可以說是同理心
後期的賈伯斯展現了顯著的人性，或可以說是同理心。iPod團隊負責人東尼‧費德爾(Tony Fadell)評論說，賈伯斯雖然仍有強烈的意見，但態度變得更溫和、更體貼，這表示「他信任他的人」。後期的賈伯斯已不會當眾讓員工難堪，他會帶員工出去散步、私下談話，甚至賦予他人權力。過去是教訓或難堪的場面，如今變成了極具生產力且能建立互信關係的指導過程。
三、迅速堅定的行動：直覺與決斷力
賈伯斯始終擁有強烈的直覺，但更重要的是他能將其轉化為迅速堅定的行動。1990年代末期，當MP3音檔逐漸躍為主流時，賈伯斯彼時仍在整頓蘋果內部產品線。但在2000年，他意識到蘋果必須跨入音樂產業，並且動作要快。他立即拍板收購了SoundJam，並在保密協定下將其迅速改造為iTunes；罹癌後的賈伯斯反而更加專心工作，而且加倍投入。關於iPhone的醞釀和決策，全部發生在2005年1月，展現了他當機立斷、果敢出擊的能力，並最終於2007年1 月正式推出。
四、盡力做到最好：全盤推翻的勇氣
「盡力做到最好」，是賈伯斯從皮克斯學到的最重要一課。當年打造蘋果直營店的方針路線一度錯誤，強森於驗收前夕稟報賈伯斯。賈伯斯分享他在皮克斯學到的教訓：幾乎他們製作的每部電影，最後總有個地方不對勁，但令人吃驚的是，他們心甘情願全盤推翻，重來一遍，直到做對為止。這個哲學體現了對品質的極致承諾，超越了時程或成本的考量，他們要盡力做到最好。
最後，儘管卡特莫爾說，這些年來賈伯斯變了很多，但賈伯斯本人一樣不承認自己的轉變。或許，是他不願意回顧過去而只向前看；又或許，真正的成長從來不是對外界的宣稱，而是在實踐的道路上不斷修正自我的堅韌與謙遜。這本《成為賈伯斯》讓我看到：偉大，從來不是橫空出世，而是歷經磨難、刻意修煉而成的結果。
最後，我會推薦這本書給誰？
這本書的真實性，得到了許多真正熟識賈伯斯的蘋果內部人士的公開認同，特別是設計長強尼·艾夫(Jony Ive)及執行長提姆·庫克(Tim Cook)。一如本書書背所強調 –「蘋果人：這才是我們認識的賈伯斯！」
因此，我會將本書推薦給：
- 尋求更真實賈伯斯面貌的讀者： 那些已經讀過其他傳記，但想了解賈伯斯如何從被放逐的狂妄天才成長為成熟的遠見領袖的讀者。
- 關注商業轉型與領導力發展的人士： 這不僅是傳記，更是關於個人如何從失敗中提煉智慧、完成領導力進化的一部經典案例。
- 科技編年史愛好者： 如果您想透過賈伯斯作為主軸，瞭解1980年代至2010年代的整個科技發展史，本書是絕佳的選擇。
- 1980 年代高效能的工作站電腦(Workstation)。
- 1990 年代由Wintel陣營主導的個人電腦(PC)混戰。
- 2000 年代後以蘋果為主軸的消費電子革命 – 從iTunes到iPod，從「紫色計畫」(Project Purple)到 iPhone，以及賈伯斯最渾然天成的經典告別作iPad。
[後記]
在眾多我曾拜讀過的成功人士中，不少人對「禪學」抱有極大的興趣，這包括Nike創辦人 – 菲爾‧奈特(Phil Knight)、NBA傳奇教練「禪師」– 菲爾‧傑克森(Phil Jackson)、超馬傳奇 – 史考特‧傑瑞克(Scott Jurek)，以及帶領蘋果重返榮耀的賈伯斯。
禪學為賈伯斯提供了安身立命的哲學根基。他年輕時經常打坐，雖因家庭生活而中斷，但他重讀過多次鈴木俊隆的經典著作《禪者的初心》。後期，他更每週都在辦公室向禪師乙川弘文請益。
這種對禪學的鑽研，引導賈伯斯走向簡單與純粹，也深刻影響了他所打造的全新蘋果文化：只要是無關緊要或讓人分心的一切，都應直接拒絕。
這種「極簡主義」體現於蘋果公司的各個方面：
- 產品設計： 蘋果當年簡化iTunes軟體，盡可能刪減選項，降低複雜度；ˇ以及後續的各項軟硬體設備。
- 內部管理： 拒絕無聊的會議、謝絕所有不必要的媒體採訪。
- 財務策略： 甚至拒絕了華爾街最愛追求的財務指引(Financial Guidance)。
這個哲學的最佳註腳，莫過於 2011 年在蘋果總部舉辦的賈伯斯追思會尾聲。當酷玩樂團(Coldplay)再度獻唱時，主唱克里斯·馬汀(Chris Martin)說：「不會耽擱各位太多時間。相信史帝夫會希望大家回去專心工作。」
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