《輝達之道》，就是黃仁勳的寫照
作者是金泰(Tae Kim)，為《巴倫週刊》資深撰稿人，也曾任Bloomberg科技專欄作家，專注於科技和金融市場領域。職涯初期也曾當過股票分析師。
本書的主旨
黃仁勳正是以貫徹「絕不重蹈覆轍」的規矩著稱。
他曾說：「我們戰勝自己，活了下來。我們是自己最大的敵人。」
為何輝達的產品總能迅速迭代？
1990年代，圖型晶片市場業者曾高達70家，為求在激烈競爭中脫穎而出，輝達的三位創辦人決心瞄準速度。高速運作、近乎光速般地研發節奏，讓輝達能搶先進入市場，1997年的RIVA 128晶片(原NV3)就是此文化的代表作，在公司資金只夠撐9個月的壓力下，完成這款晶片從概念設計一路推向量產上市。
三團隊，兩季節 – 重新定義晶片研發流程
傳統晶片設計動輒耗時18個月，黃仁勳在1999年推動「三團隊，兩季節」的策略，徹底打破業界的設計與生產模式。第一組團隊負責全新的晶片架構設計，另外二組與第一組平行，負責以現有架構來快速迭代新晶片，如此輝達能每6個月發表一款新產品，與PC製造商的採購週期精準契合，奪得市場先機。
虛擬化物件與後向相容性
共同創辦人克蒂斯‧普里姆(Curtis Priem)發明的「虛擬化物件」(virtualized objects)架構，讓工程師能用軟體來模擬尚未問世的晶片功能。此架構讓輝達可以加速創新，大幅縮短開發與驗證的週期。
輝達更進一步強化軟體驅動程式的後向相容性，也就是統一驅動程式。此舉不僅解決了銷售人員的痛點，更解決了顧客的使用體驗。黃仁勳認為，虛擬化物件與後向相容性，不僅是良好的技術原則，更是輝達的競爭優勢。
如此一來就算競爭者提供的晶片略勝一籌，PC製造商也沒有捨棄輝達的誘因，因為6個月後輝達就有更快的晶片問世，重點是不必費心更換驅動程式。
是的，如今的輝達依舊能火速將關鍵的產品推向市場，秉持的就是當年所建立的公司文化 – 瞄準速度。而產品的迅速迭代意味著競爭者應接不暇，只能左支右絀。「不管哪一種產品，最重要的特徵就是時程。」黃仁勳說。
GPU的崛起
圖形處理器(Graphics Processing Unit, GPU)當年為輝達行銷團隊發想出來的新名稱，雖然產品功能尚未成熟，但黃仁勳依然於1998年8月對外誇大其辭：「我們正推出世界第一個GPU。」雖說如此，GPU最終還是成了產業標準。
而真正的突破來自前輝達首席科學家大衛‧柯爾克(David Kirk)，他想透過發表真正的GPU來改變一切。他主張將可程式化著色器(programmable shader)導入圖形渲染管線，讓開發者能更靈活地設計畫面表現。他堅信這項技術有潛力開啟遊戲以外的市場，同時也掙得黃仁勳的同意來投入研發。輝達於2001年3月推出首款採用可程式化著色器的GPU – GeForce 3。
轉折點是在2002年，電腦科學研究員馬克‧哈里斯(Mark Harris)發現，許多電腦科學家都開始利用GPU來執行非圖形應用，例如模擬流體運動學、熱力學等複雜的自然現象，意即將「可程式化著色器」技術用於矩陣運算。最終哈里斯替學術界創造一個全新的術語 – 在GPU上執行通用運算(即GPGPU)。
黃仁勳則相當敏銳地洞察到這股趨勢。他意識到GPGPU有潛力為輝達的GPU拓展市場，進入科學與工程計算的領域。至此，GPU不再只是遊戲玩家的工具，更是高效能運算(HPC)與人工智慧的關鍵基石。
打造CUDA生態系
CUDA，全名Compute Unified Device Architecture，是輝達自G80晶片起所導入的統一計算架構。它的誕生，源自於對GPU應用範疇的擴展需求。早在2002年，輝達即已推出Cg程式語言，雖然能優化圖形處理，但卻無法支援更廣泛的運算應用，反倒成為拓展GPGPU的障礙。
開發CUDA則打破此瓶頸。它讓開發者能直接調用GPU的強大平行運算能力，不僅讓圖形程式設計專家，更向廣泛的科學家與工程師敞開大門，從蛋白質折疊、選擇權定價，到MRI影像診斷，GPU自此真正跨入了「通用運算」的領域。黃仁勳相信這將把輝達的觸角延伸到科技業的每個角落。
值得注意的是，2006年11月上線的CUDA，新的軟體平台將改寫輝達的命運，而非大家耳熟能詳的硬體晶片。
就歷史經驗來看，當一家公司能同時拓展開發者與使用者雙方的採用率，往往帶來長達數十年的市場主導地位，此即網絡效應。黃仁勳當年堅持CUDA必須廣泛用於輝達所有的產品線(注意，此舉成本極高，且開發初期正值金融海嘯)，當時華爾街普遍看衰，分析師們不斷詢問黃仁勳各種短期財務問題，而忽視CUDA的長期潛力。但黃仁勳相信CUDA，他說：「 我們必須做出這樣的犧牲。」並重申長期而言，毛利率終究會上升。
如今論及CUDA，黃仁勳不喜歡用「護城河」的比喻來描述它。而是談當時如何建立一個強大、持續自我強化的「網絡」，也就是幫助用戶，為用戶帶來非凡的價值，吸引更多人加入，形成正向循環。
這讓我聯想到微軟與Intel在1990年代開啟的的「WinTel」聯盟(Windows+Intel)，此被視為鎖定效應(lock-in effect)的典型範例 – 一旦用戶群體依賴某一平台，轉換成本將使其難以離開。而今的輝達，則以自家的CUDA軟體平台+自己的GPU形成新一代的lock-in。我認為市場上的利潤自然會向輝達集中，如同蘋果透過iPhone所建立的封閉且繁榮的生態系那般。
刻意打造扁平化的組織
在NV1晶片慘敗之後，黃仁勳沒有將責任推給外部因素，而是將失敗歸咎於輝達自身。
當時公司董事、前新思科技(Synopsys Inc.)的執行長哈維‧瓊斯(Harvey Jones)曾問他：「你會怎麼為NV1『定位』？」黃仁勳當場回答不出來。多年後回顧，他才領悟，這個看似簡單的問題，其實可能得用上他整個職業生涯去尋找答案。輝達有才華洋溢的人才，且工作超級認真，但經營公司可不容易。也因此黃仁勳發誓，他要盡可能汲取企業領導的知識與智慧。
他最想要杜絕的，是企業常見的病灶：辦公室政治、官僚以及組織渙散。在典型的美國企業裡，員工往往不是專注於推動創新或為客戶帶來價值，而是忙於幫助主管升官發財。黃仁勳要打破這種惡性循環，因此刻意打造扁平化的組織。他貼身的高階主管人數如今已高達60位，這樣的設計是為了：
1.讓公司的資訊與決策高度透明，確保每位員工清楚掌握情況。
2.讓員工獲得充分的授權，專注於真正重要的工作上。
3.營造出「全力以赴、毫不鬆懈」的工作氛圍。
《創新的兩難》是黃仁勳最愛的書籍之一。他從中體會到克里斯汀生(Clayton M. Christensen)更微妙的訊息：永續的企業，不只要向外看營收、獲利或股價，更應該要向內看，確保企業文化的一致性。 因為真正的風險，不在於競爭對手，而是企業在輝煌騰達之後容易滋生的 – 自滿。他深信，唯有持續警惕自滿，輝達才能避免重蹈覆轍，保持長久的創新動能與迅速反應的步伐。
結語
在RIVA 128聲名大噪後，Intel宣布推出自家圖形晶片i740。黃仁勳隨後在全公司大會上直言：「我們的任務是在他們把我們攆出業界之前宰掉他們。我們得先下手為強。」他真的辦到了。2020年7月輝達的市值首度超越Intel，儘管當時營收規模還不到Intel的五分之一。黃仁勳沒有追求完美主義，而是帶著領導層專注於「光速」般的行動力，讓輝達得以把握新的機遇；相較之下，Intel在面對趨勢變化時則反應遲緩，慢得像頭大象似的。
輝達能將深具潛力的技術快速導入產品，同時領導層又懂得耐心等待市場需求成熟。黃仁勳明白，在這個總是渴望看到下一個劃時代產品的產業及金融圈中，保持耐心和堅毅比追逐短期的成果更為關鍵。這也是他持續灌輸給公司內部與投資人的理念 – 遠見與長期的堅持，才能讓開放式的探索結果成功轉為巨大的商業價值。
他曾說：「成功靠的是辛勤工作和堅忍不拔的精神，而非智商或天才。」這不僅是對抗自滿的警醒，更傳達一個期許：全力以赴 – 每一個員工，從執行長開始，竭盡所能努力工作，就算犧牲公司外的生活也在所不惜。當年被買下來的3dfx工程師們，本想探究輝達的「秘密武器」，卻發現其中「並無魔法」，原來真的只是拼命工作與毫不鬆懈的執行效率。這正是支撐輝達競爭優勢的的企業文化。
書末，何謂「輝達之道」？簡單來說，那就是「黃仁勳之道」，也就是黃仁勳本人的寫照。對投資人而言，最應該相信的，正是黃仁勳對輝達未來的願景，以及他推動公司朝願景邁進的能力。黃仁勳就是輝達，輝達就是黃仁勳。關於創辦人對企業的重要性，不妨參見《天使歷險記》，帶你聰明地冒險 中「創辦人的原力」。
最後，我會推薦這本書給誰？
如果你是輝達股票的投資人，或是單純對這家晶片公司有興趣，這本精彩絕倫的企業傳記絕對值得您花點時間瀏覽一下，您一定能得到諸多啟發的。
在本書你可以看到GPU如何崛起、黃仁勳如何以長期的觀點來看待CUDA的開發、怎麼完全克服所謂的「創新者的困境」，以及一位台裔移民成為科技領袖的「韌性」。
[後記]
輝達於1999年1月22日上市，市值僅6.26億美元；而在2024年6月18日，市值一度攀升至3.3兆美元，超越微軟成為全球最有價值的企業。輝達的投資人享有極佳的年化報酬率(IRR)，若當年以$1美元投入，截至2025年8月底，其價值膨脹為約$4,350美元，換算年化報酬率約36.4%。要知道，這是一段長達26年多的投資旅程。
類似的對照也能在馬斯克(Elon Musk)身上看到，特斯拉自2010年6月29日上市，若當時同樣以$1美元投入，截至2025年9月15日並考量拆股後調整價格，16年的期間則膨脹為約$363美元，換算年化報酬率約44.54%，參見《馬斯克傳》，就交給瘋狂的人來改變世界 的結語。在我看來，黃仁勳與馬斯克都是難得一見、真正能夠持續創造資產價值的企業家。
本書的主旨
『從自己所犯的錯誤中學習。』
黃仁勳正是以貫徹「絕不重蹈覆轍」的規矩著稱。
他曾說：「我們戰勝自己，活了下來。我們是自己最大的敵人。」
為何輝達的產品總能迅速迭代？
1990年代，圖型晶片市場業者曾高達70家，為求在激烈競爭中脫穎而出，輝達的三位創辦人決心瞄準速度。高速運作、近乎光速般地研發節奏，讓輝達能搶先進入市場，1997年的RIVA 128晶片(原NV3)就是此文化的代表作，在公司資金只夠撐9個月的壓力下，完成這款晶片從概念設計一路推向量產上市。
三團隊，兩季節 – 重新定義晶片研發流程
傳統晶片設計動輒耗時18個月，黃仁勳在1999年推動「三團隊，兩季節」的策略，徹底打破業界的設計與生產模式。第一組團隊負責全新的晶片架構設計，另外二組與第一組平行，負責以現有架構來快速迭代新晶片，如此輝達能每6個月發表一款新產品，與PC製造商的採購週期精準契合，奪得市場先機。
虛擬化物件與後向相容性
共同創辦人克蒂斯‧普里姆(Curtis Priem)發明的「虛擬化物件」(virtualized objects)架構，讓工程師能用軟體來模擬尚未問世的晶片功能。此架構讓輝達可以加速創新，大幅縮短開發與驗證的週期。
輝達更進一步強化軟體驅動程式的後向相容性，也就是統一驅動程式。此舉不僅解決了銷售人員的痛點，更解決了顧客的使用體驗。黃仁勳認為，虛擬化物件與後向相容性，不僅是良好的技術原則，更是輝達的競爭優勢。
如此一來就算競爭者提供的晶片略勝一籌，PC製造商也沒有捨棄輝達的誘因，因為6個月後輝達就有更快的晶片問世，重點是不必費心更換驅動程式。
是的，如今的輝達依舊能火速將關鍵的產品推向市場，秉持的就是當年所建立的公司文化 – 瞄準速度。而產品的迅速迭代意味著競爭者應接不暇，只能左支右絀。「不管哪一種產品，最重要的特徵就是時程。」黃仁勳說。
GPU的崛起
圖形處理器(Graphics Processing Unit, GPU)當年為輝達行銷團隊發想出來的新名稱，雖然產品功能尚未成熟，但黃仁勳依然於1998年8月對外誇大其辭：「我們正推出世界第一個GPU。」雖說如此，GPU最終還是成了產業標準。
而真正的突破來自前輝達首席科學家大衛‧柯爾克(David Kirk)，他想透過發表真正的GPU來改變一切。他主張將可程式化著色器(programmable shader)導入圖形渲染管線，讓開發者能更靈活地設計畫面表現。他堅信這項技術有潛力開啟遊戲以外的市場，同時也掙得黃仁勳的同意來投入研發。輝達於2001年3月推出首款採用可程式化著色器的GPU – GeForce 3。
轉折點是在2002年，電腦科學研究員馬克‧哈里斯(Mark Harris)發現，許多電腦科學家都開始利用GPU來執行非圖形應用，例如模擬流體運動學、熱力學等複雜的自然現象，意即將「可程式化著色器」技術用於矩陣運算。最終哈里斯替學術界創造一個全新的術語 – 在GPU上執行通用運算(即GPGPU)。
黃仁勳則相當敏銳地洞察到這股趨勢。他意識到GPGPU有潛力為輝達的GPU拓展市場，進入科學與工程計算的領域。至此，GPU不再只是遊戲玩家的工具，更是高效能運算(HPC)與人工智慧的關鍵基石。
打造CUDA生態系
CUDA，全名Compute Unified Device Architecture，是輝達自G80晶片起所導入的統一計算架構。它的誕生，源自於對GPU應用範疇的擴展需求。早在2002年，輝達即已推出Cg程式語言，雖然能優化圖形處理，但卻無法支援更廣泛的運算應用，反倒成為拓展GPGPU的障礙。
開發CUDA則打破此瓶頸。它讓開發者能直接調用GPU的強大平行運算能力，不僅讓圖形程式設計專家，更向廣泛的科學家與工程師敞開大門，從蛋白質折疊、選擇權定價，到MRI影像診斷，GPU自此真正跨入了「通用運算」的領域。黃仁勳相信這將把輝達的觸角延伸到科技業的每個角落。
值得注意的是，2006年11月上線的CUDA，新的軟體平台將改寫輝達的命運，而非大家耳熟能詳的硬體晶片。
就歷史經驗來看，當一家公司能同時拓展開發者與使用者雙方的採用率，往往帶來長達數十年的市場主導地位，此即網絡效應。黃仁勳當年堅持CUDA必須廣泛用於輝達所有的產品線(注意，此舉成本極高，且開發初期正值金融海嘯)，當時華爾街普遍看衰，分析師們不斷詢問黃仁勳各種短期財務問題，而忽視CUDA的長期潛力。但黃仁勳相信CUDA，他說：「 我們必須做出這樣的犧牲。」並重申長期而言，毛利率終究會上升。
如今論及CUDA，黃仁勳不喜歡用「護城河」的比喻來描述它。而是談當時如何建立一個強大、持續自我強化的「網絡」，也就是幫助用戶，為用戶帶來非凡的價值，吸引更多人加入，形成正向循環。
這讓我聯想到微軟與Intel在1990年代開啟的的「WinTel」聯盟(Windows+Intel)，此被視為鎖定效應(lock-in effect)的典型範例 – 一旦用戶群體依賴某一平台，轉換成本將使其難以離開。而今的輝達，則以自家的CUDA軟體平台+自己的GPU形成新一代的lock-in。我認為市場上的利潤自然會向輝達集中，如同蘋果透過iPhone所建立的封閉且繁榮的生態系那般。
刻意打造扁平化的組織
在NV1晶片慘敗之後，黃仁勳沒有將責任推給外部因素，而是將失敗歸咎於輝達自身。
當時公司董事、前新思科技(Synopsys Inc.)的執行長哈維‧瓊斯(Harvey Jones)曾問他：「你會怎麼為NV1『定位』？」黃仁勳當場回答不出來。多年後回顧，他才領悟，這個看似簡單的問題，其實可能得用上他整個職業生涯去尋找答案。輝達有才華洋溢的人才，且工作超級認真，但經營公司可不容易。也因此黃仁勳發誓，他要盡可能汲取企業領導的知識與智慧。
他最想要杜絕的，是企業常見的病灶：辦公室政治、官僚以及組織渙散。在典型的美國企業裡，員工往往不是專注於推動創新或為客戶帶來價值，而是忙於幫助主管升官發財。黃仁勳要打破這種惡性循環，因此刻意打造扁平化的組織。他貼身的高階主管人數如今已高達60位，這樣的設計是為了：
1.讓公司的資訊與決策高度透明，確保每位員工清楚掌握情況。
2.讓員工獲得充分的授權，專注於真正重要的工作上。
3.營造出「全力以赴、毫不鬆懈」的工作氛圍。
《創新的兩難》是黃仁勳最愛的書籍之一。他從中體會到克里斯汀生(Clayton M. Christensen)更微妙的訊息：永續的企業，不只要向外看營收、獲利或股價，更應該要向內看，確保企業文化的一致性。 因為真正的風險，不在於競爭對手，而是企業在輝煌騰達之後容易滋生的 – 自滿。他深信，唯有持續警惕自滿，輝達才能避免重蹈覆轍，保持長久的創新動能與迅速反應的步伐。
結語
在RIVA 128聲名大噪後，Intel宣布推出自家圖形晶片i740。黃仁勳隨後在全公司大會上直言：「我們的任務是在他們把我們攆出業界之前宰掉他們。我們得先下手為強。」他真的辦到了。2020年7月輝達的市值首度超越Intel，儘管當時營收規模還不到Intel的五分之一。黃仁勳沒有追求完美主義，而是帶著領導層專注於「光速」般的行動力，讓輝達得以把握新的機遇；相較之下，Intel在面對趨勢變化時則反應遲緩，慢得像頭大象似的。
輝達能將深具潛力的技術快速導入產品，同時領導層又懂得耐心等待市場需求成熟。黃仁勳明白，在這個總是渴望看到下一個劃時代產品的產業及金融圈中，保持耐心和堅毅比追逐短期的成果更為關鍵。這也是他持續灌輸給公司內部與投資人的理念 – 遠見與長期的堅持，才能讓開放式的探索結果成功轉為巨大的商業價值。
他曾說：「成功靠的是辛勤工作和堅忍不拔的精神，而非智商或天才。」這不僅是對抗自滿的警醒，更傳達一個期許：全力以赴 – 每一個員工，從執行長開始，竭盡所能努力工作，就算犧牲公司外的生活也在所不惜。當年被買下來的3dfx工程師們，本想探究輝達的「秘密武器」，卻發現其中「並無魔法」，原來真的只是拼命工作與毫不鬆懈的執行效率。這正是支撐輝達競爭優勢的的企業文化。
書末，何謂「輝達之道」？簡單來說，那就是「黃仁勳之道」，也就是黃仁勳本人的寫照。對投資人而言，最應該相信的，正是黃仁勳對輝達未來的願景，以及他推動公司朝願景邁進的能力。黃仁勳就是輝達，輝達就是黃仁勳。關於創辦人對企業的重要性，不妨參見《天使歷險記》，帶你聰明地冒險 中「創辦人的原力」。
最後，我會推薦這本書給誰？
如果你是輝達股票的投資人，或是單純對這家晶片公司有興趣，這本精彩絕倫的企業傳記絕對值得您花點時間瀏覽一下，您一定能得到諸多啟發的。
在本書你可以看到GPU如何崛起、黃仁勳如何以長期的觀點來看待CUDA的開發、怎麼完全克服所謂的「創新者的困境」，以及一位台裔移民成為科技領袖的「韌性」。
[後記]
輝達於1999年1月22日上市，市值僅6.26億美元；而在2024年6月18日，市值一度攀升至3.3兆美元，超越微軟成為全球最有價值的企業。輝達的投資人享有極佳的年化報酬率(IRR)，若當年以$1美元投入，截至2025年8月底，其價值膨脹為約$4,350美元，換算年化報酬率約36.4%。要知道，這是一段長達26年多的投資旅程。
類似的對照也能在馬斯克(Elon Musk)身上看到，特斯拉自2010年6月29日上市，若當時同樣以$1美元投入，截至2025年9月15日並考量拆股後調整價格，16年的期間則膨脹為約$363美元，換算年化報酬率約44.54%，參見《馬斯克傳》，就交給瘋狂的人來改變世界 的結語。在我看來，黃仁勳與馬斯克都是難得一見、真正能夠持續創造資產價值的企業家。
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