《創意電力公司》，如何完善管理哲學？
本書是艾德‧卡特莫爾(Ed Catmull)闡述如何建立企業創新文化的作品 – 但它不是皮克斯的企業傳記。
卡特莫爾是皮克斯動畫工作室的共同創辦人之一。高中畢業後，他從藝術轉向物理，這個看似偏離的選擇，卻意外地引導他走向真正的使命 – 讓科技與藝術融合。
他是猶他大學電腦科學博士，師從「電腦繪圖之父」伊凡‧蘇澤蘭(Ivan Sutherland)。他的同儕群星閃耀，包括視算科技(Silicon Graphics)與網景(Netscape)共同創辦人吉姆‧克拉克(Jim Clark)，Adobe共同創辦人約翰‧沃諾克(John Warnock)，以及前蘋果公司首席科學家艾倫‧凱伊(Alan Kay) – 物件導向程式設計及圖形使用者介面的先驅。
1995年，《玩具總動員》的空前成功使皮克斯旋即公開上市。然而，在事業巔峰之際，卡特莫爾卻感到悵然若失，內心的使命感似乎消失。經過一年的反思與探尋，他開始追問：身為領導者，該如何打造能長久維持創意活力，並清除會破壞創造力的障礙？
為了尋找答案，他將注意力轉到：完善管理哲學。這本書於焉誕生。
為什麼我會翻開這本書？
這要從輝達的GeForce 3與皮克斯的故事談起。
2000年，輝達業務代表向賈伯斯展示自家晶片。據說輝達在首次示範時保留了部分功能，賈伯斯當然興趣缺缺；但在第二次示範時，他們刻意展現晶片能即時渲染整個場景的能力，畫面中逼真的即時光影效果令賈伯斯大吃一驚。
賈伯斯隨即詢問蘋果能否在2001年的Macworld大展上使用這段示範。輝達方面則提及版權的問題，賈伯斯回應：「我會去找皮克斯的人商量看看。」
當時的賈伯斯，可是身兼蘋果和皮克斯的執行長 – 實際上，他是在徵求自己的同意。
此後，輝達從原本在蘋果筆電產品線中幾乎不見蹤影，搖身一變成為蘋果電腦全系列顯示晶片的主要供應商，市佔率一度高達85%。這一切都要歸功於那場令人驚艷的產品示範。
也正因這段有趣的插曲，我開始對皮克斯產生了深深的好奇。
★註: 1988年，皮克斯公布了第三版RenderMan規範，將「著色器」(shader)的使用推廣到各大應用領域。因此才有前述的版權問題。
本書的主旨
《創意電力公司》探討的，不是創意本身，而是 – 如何釋放一家企業持續發展的「創造力」。
卡特莫爾在無數的掙扎、挑戰與錯誤中學習。他深知，真正的創意文化並非來自過度管理，而是源於放鬆控制、接受風險、信任同事、清除障礙，並警覺恐懼的蔓延。
這使我不禁聯想到另一家以創意著稱的公司 – Netflix。他們同樣相信，唯有信任與自由，才能讓創意勝過效率，讓組織保持快速的學習與適應力。不妨參考《零規則》；Netflix–沒有規則，就是唯一的規則。
皮克斯如何被創立？
1979年，盧卡斯影業決定成立電腦事業部，聘請卡特莫爾負責管理電腦製圖、影像與音效團隊。起初，他們的目標只是設計藍幕去背的方法；經過四年的研發，設計出革命性的「皮克斯影像電腦」(Pixar Image Computer)。
1983年，盧卡斯因離婚官司導致現金流吃緊，決定出售電腦部門以精簡公司架構。此時該部門已握有多項先進技術，包括醫學影像處理與原型設計模型等。
1985年初，在卡特莫爾的同學凱伊的牽線下，他與賈伯斯首次接觸。不過，那次洽談最終無疾而終 – 因為彼時的賈伯斯，正被蘋果董事會逐出公司。
第二次見面時，賈伯斯則提議將皮克斯轉型為電腦製造商，但被卡特莫爾婉拒；直到同年底，已創立NeXT的賈伯斯再度主動重啟談判。他一再追問卡特莫爾：「你們的長期目標是什麼？皮克斯影像電腦能做到什麼，是市面上其他人做不到的？」那並非敵意，而是賈伯斯慣用的思考方式 – 透過爭論，來精煉出自己的洞見。
這一次，賈伯斯作出多項讓步以促成協議。1986年2月，皮克斯(Pixar)正式誕生。
讓員工表達自我
皮克斯的核心信念是：『無論職位高低，每個人都應能自由說出內心的想法。』
為什麼這麼做呢？
卡特莫爾引用了品管大師 – 威廉‧戴明(W. Edwards Deming)的理論作為啟發。傳統美國汽車製造業奉行「生產線要永遠保持運轉」的信條，強調效率與產能；而戴明提出的全面品質管理(Total Quality Management)與即時生產的理念，卻徹底顛覆了這種思維 – 找出問題與解決問題的責任，應該分配給「每一名」員工。
後來採納此一理念的豐田公司，更明確主張：將產品品質的所有權與責任，交付給真正參與製造的人。
我甚至認為，1980年代美國半導體產業在與日本廠商的競爭中失利，戴明的理論可能是其中一個深層的遠因 – 當年美國企業太過信任既有的系統，而忽視了戴明的管理哲學。
身處創意產業的卡特莫爾深受此智慧啟發。他認為，在皮克斯，找到合適的人、引發合適的化學反應，比得到「對的點子」更重要。一個人的工作習慣、才能與價值觀，才是創意團隊最根本的環節。
正如戴明為了確保品質，要求每位員工都有權「按下停止生產線的按鈕」，卡特莫爾也把「人」放在第一順位 – 並以實際行動來保護這種開放且誠實的文化。
營造信任
關於「失敗」
卡特莫爾認為，犯錯不是必要之惡，而是嘗試新方法的必然結果。甚至可以說，『沒有錯誤，就不會有創新。』而更細緻的解釋是，失敗其實是學習與探索的表現。
這種思維與科學方法相通。科學家透過「反覆試驗法」來尋找真相 – 建立假設、測試、分析、修正，再重新出發。其背後的邏輯很簡單：實驗的目的不是證明自己正確，而是發現新的事實。因此，任何結果都是好結果，因為它帶來了「新訊息」。
現實中，人們往往害怕犯錯。
卡特莫爾提出的解方是：恐懼的解藥，是信任。信任團隊成員，不代表信任他們不會犯錯；而是相信他們犯錯時，會積極解決問題。在皮克斯的文化中，領導者必須以行動去正面回應失敗，讓團隊感受到安全與信任，才能同心協力地解決問題。
關於「偶然」
人類大腦的運作很微妙 – 它擅長儲存模式與結論，卻無法記住偶發事件。然而，現實世界往往由無數的偶然所構成。卡特莫爾甚至指出：「事實上，偶然與運氣才是成功的關鍵因素。」
他借用物理學的「奧坎剃刀」(Occam's Razor)與數學中的「隨機自相似性」(stochastic self-similarity)來說明這種現象。如果能理解大小問題往往擁有相似的結構，我們就能在混亂中保持冷靜，敞開心胸，學會擁抱不確定性。
最終，他提出一個深刻的觀點：當所有謹慎的規畫都無法避免問題時，最有效的應對方式，就是讓「每位員工」擁有解決問題的自主權，並相信他們有能力做到。這再次呼應戴明的理念，讓有心幫忙的員工更能發揮創意解決問題。
畢竟，創意公司之所以存在，就是要以意想不到的方式解決意想不到的問題。
結語
2006年，甫上任迪士尼執行長的羅伯特‧艾格(Robert Iger)向好友賈伯斯提出收購皮克斯的構想。交易完成後，卡特莫爾被任命為迪士尼與皮克斯動畫的總裁，約翰‧拉薩特(John A. Lasseter)則出任兩家工作室的首席創意總監。自此，他們得以將在皮克斯培養出的開放式文化，延伸至迪士尼動畫，開啟全新的黃金時期。
當一個組織讓恐懼蔓延，成員如履薄冰，那樣的文化會扼殺創意；但當組織能清除恐懼、營造信任的氛圍，員工就會勇於創新 – 就如同在信任的家庭環境中，當家長相信孩子犯錯時，會積極解決問題，那麼孩子將勇於嘗試、不怕犯錯。
當時的迪士尼動畫部門過度強調「不要出錯」，雖然仍保有輝煌的傳統與卓越的人才，卻缺乏「跳脫框架思考」的風氣。在卡特莫爾注入皮克斯的文化後，迪士尼重新找回創意的脈動，也因此誕生了《冰雪奇緣》等新一代膾炙人口的作品。
卡特莫爾提醒讀者：許多人對「創意」抱持浪漫的誤解 – 彷彿靈光乍現，就想到一部電影或產品的概念。但實際上，創意更像一場馬拉松，是在不斷探索與修正中逐步成形的成果。
皮克斯的特別之處，在於他們承認自己一定有問題 – 甚至承認，有些問題自己尚未察覺。「留意問題」與「真正看見問題」是兩件不同的事。當一個團隊為了追求效率或產能，而忘了「為何而做」(例如:取代了終極目標 – 製作高品質的電影)，大家以為在做對的事，其實早已偏離方向。
而卡特莫爾之所以偉大，正因他能夠在那些細微之處，看見別人看不見的東西。
最後，我會推薦這本書給誰？
這本書不只寫給皮克斯的員工、動畫師，或娛樂產業的主管 – 我認為它也適合所有希望能培養創意、激發解決問題能力的領導者閱讀。卡特莫爾以親身經驗分享，優秀的領導者不在於提出最多、最好的點子，而是打造讓創意人才發揮所長的文化環境。
如果你是皮克斯動畫的粉絲，本書更是充滿驚喜。你會看到許多電影早期劇本或構想中的版本，與最終上映版本大相逕庭。那些扣人心弦的故事，並非一蹴可幾的天才創作，而是一次次集體討論、修正與碰撞的成果。創意的誕生比我們以為的更混亂、也更真實。
書的後記尤為動人，卡特莫爾將本書獻給賈伯斯。他筆下的賈伯斯，不再是傳記中那位擁有「現實扭曲力」、桀驁不遜的科技叛逆者，而是一位逐漸學會傾聽與更多同理的領導者。或許因為皮克斯算是他的副業，讓他得以放下防備、重新體驗創造的樂趣，最終轉化為一位真正的智者。
卡特莫爾是皮克斯動畫工作室的共同創辦人之一。高中畢業後，他從藝術轉向物理，這個看似偏離的選擇，卻意外地引導他走向真正的使命 – 讓科技與藝術融合。
他是猶他大學電腦科學博士，師從「電腦繪圖之父」伊凡‧蘇澤蘭(Ivan Sutherland)。他的同儕群星閃耀，包括視算科技(Silicon Graphics)與網景(Netscape)共同創辦人吉姆‧克拉克(Jim Clark)，Adobe共同創辦人約翰‧沃諾克(John Warnock)，以及前蘋果公司首席科學家艾倫‧凱伊(Alan Kay) – 物件導向程式設計及圖形使用者介面的先驅。
1995年，《玩具總動員》的空前成功使皮克斯旋即公開上市。然而，在事業巔峰之際，卡特莫爾卻感到悵然若失，內心的使命感似乎消失。經過一年的反思與探尋，他開始追問：身為領導者，該如何打造能長久維持創意活力，並清除會破壞創造力的障礙？
為了尋找答案，他將注意力轉到：完善管理哲學。這本書於焉誕生。
為什麼我會翻開這本書？
這要從輝達的GeForce 3與皮克斯的故事談起。
2000年，輝達業務代表向賈伯斯展示自家晶片。據說輝達在首次示範時保留了部分功能，賈伯斯當然興趣缺缺；但在第二次示範時，他們刻意展現晶片能即時渲染整個場景的能力，畫面中逼真的即時光影效果令賈伯斯大吃一驚。
賈伯斯隨即詢問蘋果能否在2001年的Macworld大展上使用這段示範。輝達方面則提及版權的問題，賈伯斯回應：「我會去找皮克斯的人商量看看。」
當時的賈伯斯，可是身兼蘋果和皮克斯的執行長 – 實際上，他是在徵求自己的同意。
此後，輝達從原本在蘋果筆電產品線中幾乎不見蹤影，搖身一變成為蘋果電腦全系列顯示晶片的主要供應商，市佔率一度高達85%。這一切都要歸功於那場令人驚艷的產品示範。
也正因這段有趣的插曲，我開始對皮克斯產生了深深的好奇。
★註: 1988年，皮克斯公布了第三版RenderMan規範，將「著色器」(shader)的使用推廣到各大應用領域。因此才有前述的版權問題。
本書的主旨
《創意電力公司》探討的，不是創意本身，而是 – 如何釋放一家企業持續發展的「創造力」。
卡特莫爾在無數的掙扎、挑戰與錯誤中學習。他深知，真正的創意文化並非來自過度管理，而是源於放鬆控制、接受風險、信任同事、清除障礙，並警覺恐懼的蔓延。
這使我不禁聯想到另一家以創意著稱的公司 – Netflix。他們同樣相信，唯有信任與自由，才能讓創意勝過效率，讓組織保持快速的學習與適應力。不妨參考《零規則》；Netflix–沒有規則，就是唯一的規則。
皮克斯如何被創立？
1979年，盧卡斯影業決定成立電腦事業部，聘請卡特莫爾負責管理電腦製圖、影像與音效團隊。起初，他們的目標只是設計藍幕去背的方法；經過四年的研發，設計出革命性的「皮克斯影像電腦」(Pixar Image Computer)。
1983年，盧卡斯因離婚官司導致現金流吃緊，決定出售電腦部門以精簡公司架構。此時該部門已握有多項先進技術，包括醫學影像處理與原型設計模型等。
1985年初，在卡特莫爾的同學凱伊的牽線下，他與賈伯斯首次接觸。不過，那次洽談最終無疾而終 – 因為彼時的賈伯斯，正被蘋果董事會逐出公司。
第二次見面時，賈伯斯則提議將皮克斯轉型為電腦製造商，但被卡特莫爾婉拒；直到同年底，已創立NeXT的賈伯斯再度主動重啟談判。他一再追問卡特莫爾：「你們的長期目標是什麼？皮克斯影像電腦能做到什麼，是市面上其他人做不到的？」那並非敵意，而是賈伯斯慣用的思考方式 – 透過爭論，來精煉出自己的洞見。
這一次，賈伯斯作出多項讓步以促成協議。1986年2月，皮克斯(Pixar)正式誕生。
讓員工表達自我
皮克斯的核心信念是：『無論職位高低，每個人都應能自由說出內心的想法。』
為什麼這麼做呢？
卡特莫爾引用了品管大師 – 威廉‧戴明(W. Edwards Deming)的理論作為啟發。傳統美國汽車製造業奉行「生產線要永遠保持運轉」的信條，強調效率與產能；而戴明提出的全面品質管理(Total Quality Management)與即時生產的理念，卻徹底顛覆了這種思維 – 找出問題與解決問題的責任，應該分配給「每一名」員工。
後來採納此一理念的豐田公司，更明確主張：將產品品質的所有權與責任，交付給真正參與製造的人。
我甚至認為，1980年代美國半導體產業在與日本廠商的競爭中失利，戴明的理論可能是其中一個深層的遠因 – 當年美國企業太過信任既有的系統，而忽視了戴明的管理哲學。
身處創意產業的卡特莫爾深受此智慧啟發。他認為，在皮克斯，找到合適的人、引發合適的化學反應，比得到「對的點子」更重要。一個人的工作習慣、才能與價值觀，才是創意團隊最根本的環節。
正如戴明為了確保品質，要求每位員工都有權「按下停止生產線的按鈕」，卡特莫爾也把「人」放在第一順位 – 並以實際行動來保護這種開放且誠實的文化。
營造信任
關於「失敗」
卡特莫爾認為，犯錯不是必要之惡，而是嘗試新方法的必然結果。甚至可以說，『沒有錯誤，就不會有創新。』而更細緻的解釋是，失敗其實是學習與探索的表現。
這種思維與科學方法相通。科學家透過「反覆試驗法」來尋找真相 – 建立假設、測試、分析、修正，再重新出發。其背後的邏輯很簡單：實驗的目的不是證明自己正確，而是發現新的事實。因此，任何結果都是好結果，因為它帶來了「新訊息」。
現實中，人們往往害怕犯錯。
卡特莫爾提出的解方是：恐懼的解藥，是信任。信任團隊成員，不代表信任他們不會犯錯；而是相信他們犯錯時，會積極解決問題。在皮克斯的文化中，領導者必須以行動去正面回應失敗，讓團隊感受到安全與信任，才能同心協力地解決問題。
關於「偶然」
人類大腦的運作很微妙 – 它擅長儲存模式與結論，卻無法記住偶發事件。然而，現實世界往往由無數的偶然所構成。卡特莫爾甚至指出：「事實上，偶然與運氣才是成功的關鍵因素。」
他借用物理學的「奧坎剃刀」(Occam's Razor)與數學中的「隨機自相似性」(stochastic self-similarity)來說明這種現象。如果能理解大小問題往往擁有相似的結構，我們就能在混亂中保持冷靜，敞開心胸，學會擁抱不確定性。
最終，他提出一個深刻的觀點：當所有謹慎的規畫都無法避免問題時，最有效的應對方式，就是讓「每位員工」擁有解決問題的自主權，並相信他們有能力做到。這再次呼應戴明的理念，讓有心幫忙的員工更能發揮創意解決問題。
畢竟，創意公司之所以存在，就是要以意想不到的方式解決意想不到的問題。
結語
2006年，甫上任迪士尼執行長的羅伯特‧艾格(Robert Iger)向好友賈伯斯提出收購皮克斯的構想。交易完成後，卡特莫爾被任命為迪士尼與皮克斯動畫的總裁，約翰‧拉薩特(John A. Lasseter)則出任兩家工作室的首席創意總監。自此，他們得以將在皮克斯培養出的開放式文化，延伸至迪士尼動畫，開啟全新的黃金時期。
當一個組織讓恐懼蔓延，成員如履薄冰，那樣的文化會扼殺創意；但當組織能清除恐懼、營造信任的氛圍，員工就會勇於創新 – 就如同在信任的家庭環境中，當家長相信孩子犯錯時，會積極解決問題，那麼孩子將勇於嘗試、不怕犯錯。
當時的迪士尼動畫部門過度強調「不要出錯」，雖然仍保有輝煌的傳統與卓越的人才，卻缺乏「跳脫框架思考」的風氣。在卡特莫爾注入皮克斯的文化後，迪士尼重新找回創意的脈動，也因此誕生了《冰雪奇緣》等新一代膾炙人口的作品。
卡特莫爾提醒讀者：許多人對「創意」抱持浪漫的誤解 – 彷彿靈光乍現，就想到一部電影或產品的概念。但實際上，創意更像一場馬拉松，是在不斷探索與修正中逐步成形的成果。
皮克斯的特別之處，在於他們承認自己一定有問題 – 甚至承認，有些問題自己尚未察覺。「留意問題」與「真正看見問題」是兩件不同的事。當一個團隊為了追求效率或產能，而忘了「為何而做」(例如:取代了終極目標 – 製作高品質的電影)，大家以為在做對的事，其實早已偏離方向。
而卡特莫爾之所以偉大，正因他能夠在那些細微之處，看見別人看不見的東西。
最後，我會推薦這本書給誰？
這本書不只寫給皮克斯的員工、動畫師，或娛樂產業的主管 – 我認為它也適合所有希望能培養創意、激發解決問題能力的領導者閱讀。卡特莫爾以親身經驗分享，優秀的領導者不在於提出最多、最好的點子，而是打造讓創意人才發揮所長的文化環境。
如果你是皮克斯動畫的粉絲，本書更是充滿驚喜。你會看到許多電影早期劇本或構想中的版本，與最終上映版本大相逕庭。那些扣人心弦的故事，並非一蹴可幾的天才創作，而是一次次集體討論、修正與碰撞的成果。創意的誕生比我們以為的更混亂、也更真實。
書的後記尤為動人，卡特莫爾將本書獻給賈伯斯。他筆下的賈伯斯，不再是傳記中那位擁有「現實扭曲力」、桀驁不遜的科技叛逆者，而是一位逐漸學會傾聽與更多同理的領導者。或許因為皮克斯算是他的副業，讓他得以放下防備、重新體驗創造的樂趣，最終轉化為一位真正的智者。
留言
張貼留言